Organisatie verandering

0
101

Een belangrijk punt bij het oplossen van problemen en eigenlijk weerstand bij verandering is:
Je weet wat je hebt! Je weet niet wat je krijgt?
En dat is precies het punt bij het oplossen van problemen, oplossen betekent veranderen. Daarbij weten we ook allemaal dat die verandering niet betekent een nieuw likje verf, maar een andere manier van werken. Het is maar de vraag of je in staat bent die nieuwe manier van werken je eigen te maken. Veranderen, ook in organisaties, vraagt om ander gedrag en of je net zo succesvol zult zijn met dat nieuwe gedrag, als met het oude, is maar de vraag. Die onzekerheid over de toekomst tast ons zelfvertrouwen aan. En dat verlies aan zelfvertrouwen is natuurlijk een sterke motivator om niet te veranderen.
Maar niet alleen het verlies aan zelfvertrouwen speelt, ook statusverlies speelt een rol, omdat je niet meer de beste bent is het toch heel aanlokkelijk de oude situatie in stand te houden.

Veranderingstrajecten

Naast de weerstand worden veranderingstrajecten vaak teveel bekeken vanuit de noodzaak voor de organisatie. Kijken naar de gevolgen van de verandering voor de medewerkers speelt een tweede viool. Er wordt zelden gekeken naar:
Hoe hun zelfvertrouwen wordt aangetast?Hoe groot hun verlies aan status is?
Hoeveel moeite kost het hun om te veranderen?
Veranderen lijkt dan ook op het verkopen of marketen van een product. En daar zijn wel een paar leuke modellen voor bedacht. Modellen als:
Welke inspanning moeten de medewerkers leveren om de verandering door te voeren?
Hoe wordt er gecommuniceerd met de medewerkers over de verandering?
Hoe groot is de behoefte van de medewerkers om te veranderen?
Hoe makkelijk wordt het de medewerkers gemaakt om te veranderen?

Het product veranderen

Hoewel een verandering vaak al jaren noodzakelijk is, blijft het dus achterwege tot het echt niet anders kan. En dan is de noodzaak zo groot geworden dat er haast bij is. Met als gevolg weerstand. Niet alleen omdat er voor de medewerkers veel op het spel staat, maar ook omdat eigenlijk onduidelijk is waarom er nu meer noodzaak bestaat dan toen het probleem ontstond. Het uitstel heeft dus niet tot meer begrip of urgentie geleidt, maar juist tot minder. Het signaal dat in het verleden werd afgegeven toen het probleem ontstond volgens de medewerkers was toch echt, maar dat signaal werd niet belangrijk gevonden, het reageren erop werd uitgesteld.
Vervolgens wordt er nu met de medewerkers gecommuniceerd alsof het probleem plotseling is ontstaan en de verandering de oplossing is. Dit ondanks het feit dat de medewerkers waarschijnlijk al jaren roepen dat het een probleem is en wat een mogelijke oplossing is.
Het plan om de verandering door te voeren bevat naast die slechte communicatie vaak heel veel werk voor de mensen die het minste te maken hebben met het probleem en heel weinig werk voor de personen die het meest te maken hebben met het probleem.
Of de verandering is zo ingewikkeld en krijgt zo weinig tijd, dat het onmogelijk wordt om het op een grondige manier uit te voeren. Of de complexiteit van de verandering is zo groot, dat in de loop van de tijd niemand meer weet waarom er veranderd wordt.

Veranderen is moeilijk

Vaak wordt vergeten dat veranderen voor één persoon al moeilijk is. Laat staan als honderd mensen tegelijkertijd dezelfde verandering door moeten maken. Dan krijg je honderd aanpakken, honderd interpretaties en honderd tijdplannen.
Misschien is het dan ook slimmer om problemen meteen als ze ontstaan bij de horens te pakken. Want voor je het weet is je probleem zo gegroeid, dat veranderen een probleem wordt.

Verandering aanpakken

Een verandering doorvoeren vraagt dan ook vaak om drie fasen.
De eerste fase is het bespreekbaar maken van het probleem en het vinden van een oplossing. Deze fase is vaak niet al te moeilijk. Waar mensen samenwerken zijn er altijd problemen. Het gevaar is dat je te oppervlakkig blijft en daardoor niet het echte probleem oplost, maar slechts een gevolg van het probleem waar je in de kern last van hebt. Dat betekent dat je niet te snel conclusies moet trekken op basis van de informatie die je verzamelt.
De volgende fase is het uitwerken van je oplossing en er over communiceren met de mensen die er direct en indirect mee te maken krijgen. In je oplossing moet ook een plan van aanpak opgenomen zijn, zodat mensen zich in kunnen stellen op wat er op ze afkomt. Een belangrijk punt is verder dat je oplossing rekening houdt met de menselijke neiging tot weerstand tegen verandering, hoe noodzakelijk die verandering ook mag zijn. Dat betekent dus duidelijk communiceren zodat je specifiek en meetbaar, motiverend, acceptabel en relevant, realiseerbaar en redelijk en traceerbaar bent. Verder moet je zorgen dat de uitvoerders weinig inspanning hoeven te leveren om de verandering uit te voeren. Je veranderingsplan moet de medewerkers niet teveel kosten aan zelfvertrouwen en status. Je moet er voor zorgen dat je veranderingen voldoen aan de behoeftes van de medewerkers. Eigenlijk moet het ze zelfs voordeel opleveren op de korte termijn, maar vooral op de lange termijn.
De derde fase is de implementatie van je verandering. Waarbij je zorgt voor een startpunt, training, begeleiding, duidelijkheid, motivatie, de mogelijkheid om uit te huilen en op nieuw te beginnen. Verder kan het geen kwaad om regelmatig te kijken hoe het loopt en je succesjes en successen te vieren. Maar ook regelmatig communiceren over de voortgang en blijven praten met medewerkers is belangrijk. Met als doel knelpunten signaleren, maar ook successen en nieuwe oplossingen voor problemen die ontstaan als een gevolg van de veranderingen vinden en bedenken.
Maar misschien is het belangrijkste wel om te onthouden dat het plan niet het doel is, maar het oplossen van het probleem dat de verandering noodzakelijk maakte. Dus mocht halverwege het plan het probleem zijn opgelost, dan ben je klaar. En mocht je aan het eind van je plan nog steeds een probleem hebben, dan heb je waarschijnlijk geprobeerd het verkeerde probleem op te lossen. Maar als je blijft communiceren, dan ontdek je dat waarschijnlijk al vroeg tijdens het uitvoeren van je veranderingsplan.
Maar veranderen zal nooit zonder weerstand gaan, want het betekent ook toegeven dat je niet perfect bent. En toegeven dat je niet perfect bent is maar weinig mensen gegeven. Ook al zijn we misschien juist wel perfect als we toegeven dat we niet perfect zijn.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here